Zes vensters op menselijk leiderschap

Hoe beter we worden in samenwerken met technologie, hoe belangrijker het wordt dat we de kunst verstaan om elkaar werkelijk te ontmoeten.

Steeds meer werk wordt verdeeld door algoritmes. Steeds meer keuzes worden ondersteund door data. Steeds meer transacties verlopen zonder gesprek, zonder blik, zonder mens.

Maar wij zijn geen machines. Wij zijn kuddedieren.

We willen ergens bij horen, gezien worden en samen iets maken waar we trots op zijn.

Daarom geloof ik in organisaties die investeren in de kwaliteit van menselijke ontmoeting. Waar ruimte is voor twijfel en verschil. Waar verantwoordelijkheid niet wordt verward met schuld. Waar leiders niet alle antwoorden hoeven te hebben, maar wel in de spiegel durven kijken.

In mijn werk met teams en leiders kom ik steeds dezelfde vragen tegen. Die vragen vormen zes vensters waardoor ik naar menselijk leiderschap kijk. Niet als een model waar ieder team doorheen moet, maar als een manier om zichtbaar te maken waar ontwikkeling nodig is.

De ontmoeting is de ontwikkeling.

De zes vensters

Door welk venster kijk je naar wat er in jouw team of leiderschap speelt?

01

Oorsprong & bestemming

Waar zijn wij van?

Een team begint nooit vandaag.

Het draagt geschiedenis met zich mee: oprichters, eerdere leiders, successen, mislukkingen, reorganisaties, fusies en besluiten die ooit logisch waren.

Die geschiedenis werkt door. Soms zichtbaar, soms onder de oppervlakte. Tegelijkertijd is er een bestemming. Niet alleen in termen van targets of strategie, maar in de vraag: 

Waar zijn wij eigenlijk van? Wat hebben wij hier samen te doen?

Als oorsprong en bestemming niet helder zijn, ontstaan gemakkelijk discussies over rollen, prioriteiten en besluiten. Mensen werken hard, maar niet noodzakelijk aan hetzelfde.

Voor leiders vraagt dit om meer dan richting geven. Het vraagt ook om erkennen wat er al was, wat daarvan nog betekenis heeft en wat inmiddels losgelaten mag worden.

Om samen te onderzoeken

• Waar komen we vandaan?
• Wat daarvan werkt nog steeds door?
• Wat hebben we hier samen te doen?

02

Gezamenlijk besluiten

Wat is het werk dat alleen wij samen kunnen doen?

Samenwerken begint bij een helder contract.

Niet alleen bij formele afspraken, maar juist in het dagelijkse werk. Wat vraag je precies van mij? Wat lever ik? Wanneer? En wat doen we als dat niet lukt?

Veel gedoe in organisaties ontstaat omdat dit gesprek maar half wordt gevoerd. We denken dat we hetzelfde hebben afgesproken, sturen voor de zekerheid nog iemand in de cc of bouwen een procedure om te voorkomen dat het opnieuw misgaat. Controle kan nodig zijn. Maar controle kan ook de plaats innemen van een gesprek dat niet wordt gevoerd.

Iedere procedure vertelt het verhaal van een ontmoeting die ooit niet heeft plaatsgevonden.

Goed contracteren betekent daarom niet dat alles dichtgeregeld moet worden. Het betekent dat mensen helder zijn over wat ze van elkaar vragen, een opdracht werkelijk aannemen en terugkomen wanneer een afspraak niet meer haalbaar blijkt.

Daar ontstaat vertrouwen: doordat we weten wat we van elkaar mogen verwachten.

Om samen te onderzoeken

• Welke besluiten kunnen prima door één van ons worden genomen
• Welke onderwerpen zijn werkelijk van ons samen?
• En waar voeren we wel overleg, maar nemen we eigenlijk geen gezamenlijk besluit?

03

Contracteren

Hoe pakken we werk op en maken we afspraken?

Samenwerken begint bij een helder contract.

Niet alleen bij formele afspraken, maar juist in het dagelijkse werk. Wat vraag je precies van mij? Wat lever ik? Wanneer? En wat doen we als dat niet lukt?

Veel gedoe in organisaties ontstaat omdat dit gesprek maar half wordt gevoerd. We denken dat we hetzelfde hebben afgesproken, sturen voor de zekerheid nog iemand in de cc of bouwen een procedure om te voorkomen dat het opnieuw misgaat. Controle kan nodig zijn. Maar controle kan ook de plaats innemen van een gesprek dat niet wordt gevoerd.

Iedere procedure vertelt het verhaal van een ontmoeting die ooit niet heeft plaatsgevonden.

Goed contracteren betekent daarom niet dat alles dichtgeregeld moet worden. Het betekent dat mensen helder zijn over wat ze van elkaar vragen, een opdracht werkelijk aannemen en terugkomen wanneer een afspraak niet meer haalbaar blijkt.

Daar ontstaat vertrouwen: doordat we weten wat we van elkaar mogen verwachten.

Om samen te onderzoeken

• Hoe helder vragen wij eigenlijk iets van elkaar?
• Wanneer is een afspraak bij ons werkelijk een afspraak?
• Waar hebben controle en procedures het gesprek overgenomen?

04

Professionele gelijkwaardigheid

Waar maken we onszelf te klein of te groot?

Samenwerken vraagt gelijkwaardigheid, ook als functies en verantwoordelijkheden verschillen.

In organisaties zijn mensen niet gelijk in positie. Een directeur heeft een andere verantwoordelijkheid dan een medewerker. Een opdrachtgever heeft een andere rol dan een opdrachtnemer. Dat verschil hoeft niet weg.

Maar in de ontmoeting kunnen we elkaar wel als professioneel gelijkwaardig benaderen.

Onder druk gebeurt vaak iets anders. We maken onszelf kleiner: wachten op toestemming, slikken kritiek in of leggen de verantwoordelijkheid bij iemand met meer positie. Of we maken onszelf groter: nemen het over, weten wat goed is voor de ander of verwachten dat iemand zich aanpast.

Dan ontstaat gemakkelijk een patroon waarin de één redt, de ander aanklaagt en een derde zich machteloos voelt.

Professionele gelijkwaardigheid betekent dat je je eigen plek inneemt zonder die van de ander over te nemen. Je zegt wat je ziet, vraagt wat je nodig hebt en laat de ander verantwoordelijk voor diens antwoord.

Om samen te onderzoeken

• Waar maken wij ons kleiner dan onze rol vraagt?
• Waar nemen we juist verantwoordelijkheid van een ander over?
• Wat verandert er als we elkaar aanspreken als volwassen professionals?

05

Verantwoordelijkheid

Op welke vraag heb ik vanaf mijn plek antwoord te geven?

Verantwoordelijkheid wordt vaak verward met controle.

Als ik verantwoordelijk ben, moet ik zorgen dat het goed gaat. Er mag niets mislukken. En als er toch iets misgaat, heb ik gefaald. Zo raken leiders verantwoordelijk voor steeds meer en worden anderen verantwoordelijk voor steeds minder. Verantwoordelijkheid komt dan gemakkelijk in het domein van schuld en schaamte terecht. Ik gebruik een andere definitie:

Verantwoordelijkheid is de plek van waaruit je antwoord geeft.

Ik geef antwoord vanaf mijn plek. Jij vanaf de jouwe. En op de vragen waarvoor we elkaar nodig hebben, zoeken we samen het antwoord. Daar ontstaat collectieve verantwoordelijkheid.

De interessante vraag wordt dan: Waar heb ik vanaf mijn functionele plek antwoord op te geven? Welke antwoorden geef ik die niet van mij zijn? En wat laat ik liggen terwijl het wél bij mijn plek hoort?

Om samen te onderzoeken

• Op welke vragen geef ik antwoord die eigenlijk niet van mij zijn?
• Welke vragen laat ik liggen terwijl ze wél bij mijn plek horen?
• En wat hebben we werkelijk samen te dragen?

06

Lerend vermogen

Hoe weten we of we werkelijk van betekenis zijn?

We zijn gewend elkaar feedback te geven. Interessanter vind ik de vraag of we in staat zijn goede feedback op te halen.

Weet je als team welk effect je op je omgeving hebt? Weet je als leider welk effect je op anderen hebt?

Veel teams weten behoorlijk goed wat hun leidinggevende van hen vindt, maar veel minder goed wat de mensen voor wie zij bestaan werkelijk aan hen hebben.

Een team met een groot lerend vermogen wacht daarom niet tot het wordt beoordeeld. Het gaat actief op zoek naar informatie die zichtbaar maakt wat het zelf nog niet kan zien.

Niet zoeken naar bevestiging van wat je al weet, maar nieuwsgierig worden naar wat je nog níét weet.

Dat vraagt om kwalitatief goede feedback. Wat willen we werkelijk weten? Van wie kunnen we dat leren? En wat is de beste vraag die we kunnen stellen?

Teams en leiders die dat goed organiseren, vergroten hun vermogen om te leren — en daarmee hun vermogen om van betekenis te blijven.

Om samen te onderzoeken

• Wat weten we nog niet over ons eigen effect?
• Van wie zouden we dat het beste kunnen leren?
• Welke vraag moeten we stellen om een werkelijk bruikbaar antwoord te krijgen?

Zes vensters bij de hand houden?

In het kennisdocument Zes vensters op menselijk leiderschap vind je de zes vensters bij elkaar, met de kernvragen voor teams en leiders en wat daarvan de volgende ochtend zichtbaar kan zijn.

Wat vraagt jouw team of leiderschap?

De zes vensters zijn geen model waar ieder team doorheen moet. Ze helpen zichtbaar maken waar ontwikkeling nodig is.

Daarom start ik een teamtraject met een scherpe analyse. Ik spreek de leider en mensen uit het team en onderzoek wat zichtbaar gebeurt én wat onder de oppervlakte meespeelt.

Van daaruit ontstaat een programma dat aansluit bij het dagelijkse werk van het team en zijn leider.

Neem contact met ons op

We staan voor je klaar

Heb je vragen over onze coaching of wil je meer informatie? Vul het formulier in of gebruik onze contactgegevens. We denken graag met je mee.