TenneT
De plek van de leider
en het team
De vraag
Zeven Lead Engineers moesten samen de standaard neerzetten voor de aanpak van grote projecten binnen TenneT. Het waren ervaren experts, ieder met een eigen vakgebied en stevige verantwoordelijkheid in grote projecten. Samen vormden ze een disciplinair team: vakgenoten die naast hun eigen werk ook gezamenlijk richting moesten geven.
Een van de lead engineers was door de hogere leiding aangewezen als aanvoerder. Hij leidde zelf grote projecten en zag dit als een volgende stap. Alleen bleek een complex project leiden iets anders dan leidinggeven aan een groep experts die allemaal hun eigen ervaring, positie en overtuigingen meenemen.
Aanpak
We startten met zes bijeenkomsten verspreid over een jaar. Geen dichtgetimmerd programma. Iedere bijeenkomst begon met een terugblik en de vraag:
Waar moet het vandaag werkelijk over gaan?
Daarna bepaalde ik welke interventie op dat moment het meest helpend was.
We werkten aan de oorsprong en bestemming van het team, het lerend vermogen, onderlinge feedback en de samenwerking met de omgeving. Gaandeweg werd zichtbaar dat de formele leiderschapsplek wel was toegewezen, maar in het team nog niet werkelijk was ingenomen. Soms keek het team naar de leidinggevende, soms legde hij de vraag terug bij het team en soms bleef het stil.
De interventie
We gingen terug naar het moment waarop het team ontstond. Alle zeven stonden opnieuw naast elkaar als teamlid. Voor hen lag één plek: de plek van de aanvoerder, ingesteld door de hogere leiding. De aangewezen leidinggevende stapte met zichtbare twijfel uit de rij, nam die plek in, draaide zich om naar zijn collega’s en vroeg:
‘Mag ik jullie aanvoerder zijn?’
Niet iedereen verbond zich meteen aan die nieuwe ordening. Eén teamlid ging letterlijk op de vensterbank zitten. Voor hem lag eerst een andere vraag op tafel: wil ik eigenlijk wel onderdeel zijn van dit team? En zo ja: wat heb ik nodig om van die vensterbank af te komen en mijn plek in deze nieuwe ordening in te nemen?
De anderen konden antwoorden met ja, mits, ja, tenzij, nee, mits of nee, tenzij. Maar het gesprek werkte ook de andere kant op. Bij iedere voorwaarde moest de nieuwe leidinggevende zich afvragen: kan en wil ik dit bieden? En wat heb ik van jullie nodig om vanaf deze plek leiding te kunnen geven?
Zo ontstond een wederzijds gesprek over autonomie en sturing, over de verschillende expertises, over invloed en verantwoordelijkheid en over wat het team en de leider van elkaar nodig hadden. De benoeming van bovenaf werd daarmee ook een onderling contract: dit mogen jullie van mij verwachten en dit heb ik van jullie nodig om mijn plek te kunnen innemen.
Mijn rol
Als onduidelijk is wie de leiding heeft, ligt het voor een begeleider op de loer om die ruimte zelf in te nemen. Het gesprek sturen, initiatief nemen, de kar trekken. Dat deed ik bewust niet.
Mijn rol was om niet het programma leidend te maken, maar de ontwikkeling van het team. Dat betekende soms ook verdragen dat het stilviel en zichtbaar laten worden wie initiatief nam, wie afwachtte en wat dat vertelde over de samenwerking. Wat tijdens de bijeenkomsten gebeurde, werd daarmee zelf onderdeel van het onderzoek.
Resultaat
De leiderschapsplek werd expliciet en bespreekbaar. Verwachtingen die eerder onder de oppervlakte leefden, kwamen op tafel. Het team kon duidelijker aangeven wat het van zijn leider nodig had en de leidinggevende kon onderzoeken wat hij vanuit zijn nieuwe plek kon en wilde bieden.
Daarmee werd ook zichtbaar wat bij teams van experts gemakkelijk wordt onderschat: inhoudelijke senioriteit maakt een groep nog geen team. En goed zijn in het leiden van complexe projecten betekent niet automatisch dat het leiden van een groep vakgenoten vanzelf gaat.
Later koos TenneT in een bredere reorganisatie voor een andere inrichting, met multidisciplinaire teams.
Leren
Bij een nieuw team gaat veel aandacht naar de opdracht, rollen en inhoud. De plek van de leider lijkt dan snel geregeld: iemand is benoemd, dus diegene is de leider. In de praktijk begint het daar pas.
Een leider moet die plek innemen. Het team moet zich ertoe verhouden. En beide kanten moeten uitspreken wat ze van elkaar nodig hebben.
Soms helpt het om daarvoor letterlijk opnieuw te beginnen: de leider uit de rij te laten stappen, zijn plek in te laten nemen en het gesprek over leiderschap opnieuw te voeren.
Terugkijkend
“Bastiaan heeft vanuit een diepe gevoelskant dit proces begeleid en datgene wat zich aandiende – het onzichtbare dat de teamdynamiek bepaalt – zichtbaar gemaakt. Daardoor kwam het team werkelijk in verbinding.”
Paul van der Horst
Lead Engineer, TenneT