ProRail — De vraag achter de vraag
De vraag
Er stond een grote verandering voor de deur. ProRail ging bij inkopen van controle achteraf naar controle vooraf. Iedere bestelling binnen ProRail zou voortaan eerst langs het Inkoopplein gaan. Daar werden veel vragen over verwacht. En waarschijnlijk ook de nodige frustratie. Vier medewerkers zouden de telefoon gaan opnemen en moesten worden voorbereid op wat er op hen afkwam.
De vraag aan ons: of we deze vier medewerkers een telefoontraining konden geven.
Op zichzelf een logische vraag. Alleen wilde ik eerst weten of die training het probleem ook werkelijk zou oplossen. Als ik ergens instap, wil ik begrijpen wat er speelt. Anders kan ik een prima training geven die uiteindelijk weinig oplost. Ik stelde daarom een korte ontwikkelanalyse voor: twee gesprekken van een uur met de leiding en een paar kritische teamleden.
- Wat verandert er precies?
- Wat zien medewerkers aankomen?
- Waar wil ProRail naartoe?
- Welke oplossingen worden al bedacht?
- En wat heeft de leiding hierin te doen?
Daar stond ProRail voor open.
De ontwikkelanalyse
Na die gesprekken was duidelijk dat de telefoon maar een klein deel van het vraagstuk was.
Het Inkoopplein was in een paar jaar sterk gegroeid en kreeg steeds meer taken. De verandering naar controle vooraf zou daar nog een flinke hoeveelheid werk aan toevoegen.
We konden vier medewerkers uitstekend leren hoe ze de telefoon moesten opnemen. Maar daarmee zouden we ze vooral beter leren dweilen terwijl de kraan open bleef staan. Mijn inschatting was dat ze door de hoeveelheid vragen binnen de kortste keren overspoeld zouden raken.
Die kraan stond verderop in de organisatie open.
ProRail telde destijds zo'n 5.000 medewerkers. Veel van hen kregen met inkopen te maken, maar wisten weinig van het inkoopproces en wat daarin van hen werd verwacht. Vragen en problemen kwamen vervolgens bij het Inkoopplein terecht.
Binnen het Inkoopplein werd vanuit vier specialiteiten gewerkt. Medewerkers kenden hun eigen werk goed, maar veel minder dat van hun collega's.
Daar ontstond een idee:
Wat als niet vier, maar alle 35 medewerkers in ploegendienst de telefoon zouden opnemen?
Dan moest iedereen voldoende weten van de andere specialiteiten om een eerste antwoord te geven of een beller bij de juiste collega te krijgen.
De telefoon werd een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Elkaar beter leren kennen werd noodzakelijk om het werk goed te kunnen doen.
De Gouden Beer op de weg
De verandering riep behoorlijk wat zorgen op. Wat kon er allemaal misgaan als iedere bestelling binnen ProRail voortaan vooraf langs het Inkoopplein moest?
We organiseerden de Beren-op-de-weg-show. In groepjes bedachten medewerkers de grootste rampen die ze konden verzinnen. Het systeem valt uit. Mensen vallen uit. De hoeveelheid werk wordt zo groot dat de afdeling omvalt. Alle zorgen mochten op tafel. Bij iedere beer kwam daarna dezelfde vraag:
Als dit werkelijk gebeurt, wat hebben wij dan te doen?
- Wat kunnen we vooraf regelen?
- Wie heeft welke verantwoordelijkheid?
- Waar hebben we invloed op en waar niet?
De verandering was niet langer alleen iets wat het Inkoopplein overkwam. Medewerkers gingen zelf antwoorden formuleren op wat er op hen afkwam. Voor het meest exotische rampscenario stond een prijs klaar: de Gouden Beer. Letterlijk een goudkleurige spaarpot van de Blokker.
Die ging naar de stagiair. Terwijl zijn collega's steeds grotere rampen bedachten, vroeg hij:
‘Maar mensen, wat als alles gewoon goed gaat?’
Hij kreeg de Gouden Beer en gaf hem een prominente plek op de afdeling.
Teambegeleiding van de hele afdeling
We werkten uiteindelijk met alle 35 medewerkers en de leiding. Medewerkers leerden de andere specialiteiten kennen. We oefenden situaties die ze werkelijk konden tegenkomen: een onduidelijke vraag, een klacht, een boze collega aan de telefoon of iemand die aan je bureau staat. Binnen iedere specialiteit werkte een senior medewerker die in de praktijk al een coördinerende rol had. Zij kregen van een externe begeleider een opleiding situationeel leiderschap: gereedschap voor de leiding die ze op de werkvloer feitelijk al namen.
En we gingen aan de slag met de kraan.
De kennis over inkopen moest eerder de organisatie in. Collega's binnen ProRail moesten beter begrijpen hoe het inkoopproces werkte, wat daarin van hen werd verwacht en waarom dat ertoe deed.
Professionele gelijkwaardigheid
Ook de positie van het Inkoopplein zelf bleek onderdeel van het vraagstuk. Binnen Procurement voelde de afdeling zich het ondergeschoven kindje. Strategie en plannen werden elders gemaakt. Het Inkoopplein hoorde vervolgens wat er ging veranderen, terwijl juist daar veel kennis zat over wat er in de praktijk gebeurde.
Ik werkte intensief met interimmanager Jeroen en de afdelingsleider.
- Wat is het belang van het Inkoopplein?
- Welke kennis zit hier die aan tafel gehoord moet worden?
- Welk verhaal hebben jullie daarover te vertellen?
- En hoe zorgen jullie ervoor dat het Inkoopplein meedenkt wanneer de strategie van Procurement wordt gemaakt?
Dat vroeg iets van hen als leiders. Elkaar vertrouwen. Samen een verhaal hebben. En dat stevig vertegenwoordigen in het MT van Procurement.
Het Inkoopplein hoefde niet langer te wachten tot het werd meegenomen. Het had zelf een plek in te nemen.
De leider neemt haar plek in
Voor de afdelingsleider liep daarnaast een individueel leiderschapstraject. Ze was gewend veel zelf op te lossen, overal bij betrokken te zijn en voortdurend bij te springen. Een duizenddingendoekje voor de afdeling. Als medewerkers en senioren meer verantwoordelijkheid nemen, heeft de leiding ook iets te laten.
Met de afdelingsleider werkte ik aan vragen als:
- Wie ben je als leider?
- Waar sta je voor?
- Wat is van jou?
- En wat is van een ander?
Ze hoefde niet overal meer tussen te springen. Ze had een andere plek in te nemen.
Het resultaat
Vooraf was er serieuze zorg over wat de verandering met de afdeling zou doen. De hoeveelheid werk zou sterk toenemen en er werd rekening gehouden met forse uitval.
In een periode waarin veel van mensen werd gevraagd, liep het ziekteverzuim terug tot nagenoeg nul.
Ook het resultaat voor ProRail was aanzienlijk. Voor de verandering kon ongeveer 50 procent van de uitgaven volgens het afgesproken inkoopproces worden verantwoord. Na de overgang naar vooraf controleren en het programma waarmee medewerkers en leiding daarin werden begeleid, was dat ongeveer 90 procent.
Medewerkers leerden elkaars werk kennen en namen gezamenlijk verantwoordelijkheid. Senioren pakten hun coördinerende rol. De leiding nam een andere positie in. Het Inkoopplein ging zich anders verhouden tot Procurement en de rest van ProRail.
Mensen werden gezien. En gingen elkaar zien.
De opdrachtgever
“Wat mij van Bastiaan vooral is bijgebleven, is dat hij breed kijkt. Het is gestoeld op het mens zijn. Hij kijkt niet alleen naar het probleem dat op tafel ligt, maar ook naar de mens, het team en de omgeving waarin iemand werkt. Hoe zijn de verhoudingen? Waar zit formele of informele macht? Hoe zit iemand erbij? Hoe is iemand op deze plek terechtgekomen? Niet alles hoeft belangrijk te zijn, maar het mag wel onderzocht worden.
Bij veel coaches was het: dit is het boek en dit is hoe we het doen. Bij Bastiaan was het veel meer: laten we samen op ontdekking gaan. Wat is bij jou een trigger? Wat maakt dat jij hierop reageert zoals je reageert? What makes me tick? En dan bouwen we daar de oplossing omheen.
Er zit wel een model onder, maar dat model wordt geen dwangbuis. Er is ruimte om te kijken wat er werkelijk speelt en wat in deze situatie van waarde is. Bastiaan schijnt echt een ander licht op de dingen. Dat heb ik ook heel sterk gezien in zijn begeleiding van de afdelingsleider.
Het gaat uiteindelijk om waarde. Voor de organisatie, maar ook voor de mensen die er werken. It’s the search for value. And value was created.”
Jeroen Jansen
Interimmanager Inkoopplein, ProRail
Jaren later sprak ik Jeroen opnieuw over het traject. De resultaten hielden stand en hij zag ook hoe de ontwikkeling bij mensen verder doorwerkte in de rollen die zij daarna kregen.